Оптимизация бизнес-процессов клиентских офисов

Перед проведением оптимизации бизнес-процессов необходимо сформировать четкое понимание алгоритмов процесса обслуживания, а затем их описать. Не менее важно зафиксировать события «как есть» в течение определенного времени для анализа их эффективности и выявления «слабых мест». Для этих целей хорошо подходит такой инструмент, как система электронной очереди (СЭО).

Процесс внедрения системы всегда начинается с автоматизации «живой» очереди. Все операционные действия автоматизируются. На данном этапе создается модель каждого процесса, субъекты которого совершают последовательные действия: «получение талона», «вызов клиента», «обслуживание», «завершение обслуживания». 

Система электронной очереди распределяет и контролирует маршрут клиента от получения талона и встречи с оператором до завершения обслуживания. Таким образом, внедрение системы делает этот процесс прозрачным и управляемым.

В базе данных электронной очереди сохраняются статистические данные по каждому событию, связанному с обслуживанием, – как действия клиентов, так и действия операторов.

Программа электронной очереди МАКСИМА имеет в своем составе специальный инструмент для формирования отчетов по необходимым показателям – конструктор отчетов статистики.  

На основе данных из отчетов можно проводить бизнес-анализ работы офиса или сети офисов, оценивать оптимальность процессов, выявлять недостатки и проблемы их бизнес-логики. Слайд презентации по развитию проекта электронной очереди представлен ниже.

Бизнес-аналитики определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение тех или иных операций, а также оценивают перспективы в области повышения эффективности бизнес-процессов.

В качестве примера такого управления рассмотрим банковский процесс обслуживания юридического лица по услуге «Выдача наличных по чеку». При внедрении электронной очереди этот процесс был автоматизирован следующим образом.

1. Клиент получает талон.
2. Оператор вызывает его.
3. В процессе обслуживания клиент заполняет чек, оператор проверяет правильность заполнения.
4. Оператор перенаправляет клиента в кассу и завершает обслуживание.

При такой организации процесса очень скоро, благодаря статистике, выяснится, что клиенты, выбирающие эту услугу, надолго занимают сотрудника, и, как следствие, образуется очередь.

Оптимальным решением в данном примере будет изменение процесса, а именно – разделение пункта 3 на два этапа: «клиент заполняет чек» и «оператор проверяет правильность заполнения». Причем действие по заполнению чека клиент может выполнять самостоятельно, а оператор, поставив обслуживание этого клиента на паузу, перейдет в статус «свободен» и сможет вызвать в это время другого клиента.

Через определенное время после изменения алгоритмов обслуживания (перенастройка программы электронной очереди, информирование сотрудников об изменениях) необходимо проконтролировать эффективность их внедрения.

Проанализировав статистику системы электронной очереди, можно оценить оптимальность процессов по критериям:

• сотрудник осуществляет минимальный набор операций (3-5) с понятным содержанием по определенным правилам (однако необходимо понимать, что существуют исключения – непредвиденные ситуации, на которые оператор не может повлиять);
• разброс времени ожидания, времени обслуживания и т.д. в разные дни по одной и той же услуге / роли сотрудника отличается не более, чем в 2-3 раза (от 10-30 минут, учитывая исключения).